PECADOS MORTAIS. O engraçado Gerry McGovern diz-nos quais são os sete pecados da escrita na internet em artigo intitulado precisamente "Seven Deadly Sins of Web Writing":
Deadly Sin Number 1: I think I’m God
Deadly Sin Number 2: I go on and on and on…
Deadly Sin Number 3: I can’t spell and have awful grammar
Deadly Sin Number 4: I’m locked in a print view of the world
Deadly Sin Number 5: I’m not very good at writing headings
Deadly Sin Number 6: Actually, I don’t think content is very important
Deadly Sin Number 7: Don’t have seven points if there’s only six!
ZARA POST SCRIPTUM. Questões adicionais que a diversificação da Zara pode suscitar e para as quais tenho interesse em receber contributos: que tipo de diversificação persegue a Zara? Diversificação relacionada ou não relacionada? Que tipo de sinergias pode a empresa criar entre o seu "anterior" e "novo" negócio? Como articular, por exemplo, circuitos de distribuição, redes de produção ou a gestão de recursos humanos? Na verdade, depois de escrever o "postal" anterior pareceu-me que este caso é bastante interessante para estudar várias questões de estratégia e marketing. Talvez este mesmo exemplo seja propicío para utilizar em aula ou, quiça, em exame.
DECOR ZARA. Está confirmado. A Zara não para de diversificar. Vai agora abrir duas lojas de decoração no Porto, as primeiras de Portugal, depois de ter aberto sete lojas em Espanha durante o mês de Agosto. O que se seguirá? Como estender o negócio dos trapos "a objectos de decoração, roupa para a casa e acessórios de cozinha"?
CRASH GERAL. Soube-se por fontes públicas e não confidenciais que existe o risco de Pina Moura, ex-ministro, ser nomeado para a administração da Caixa Geral de Depósitos. Não são até ao momento conhecidas reacções dos investidores, mas Empreender teme que se a caixa fosse cotada e os investidores reagissem racionalmente, então teríamos um Crash Geral dos Depósitos e da cotação. Convenhamos que qualquer empreendedor gosta de assumir riscos, mas não tanto assim!
APRENDIZAGEM POR RELACIONAMENTO
A aprendizagem organizacional é dos temas de gestão mais quentes da actualidade. O despertar da atenção pela sua importância verifica-se a partir do momento que constatamos que o conhecimento constitui uma inegável fonte de vantagem. Porque será o conhecimento e a aprendizagem importante nas organizações contemporâneas? Como aumentar o depósito organizacional de conhecimento? Qual o papel das relações para aumentar esse depósito?
Se entendermos a organização como um vasto conjunto de recursos, também o conhecimento adquirido pela organização é um recurso. O conhecimento não é só um recurso em empresas de base tecnológica como as da indústria farmacêutica ou biotecnologia. Na verdade, o conhecimento há-de ser sempre um recurso, por mais tradicional ou menos tecnologicamente intensiva que seja a organização. Por exemplo, numa empresa têxtil com de mão de obra intensiva, há-de haver sempre necessidade de aprofundar conhecimentos sobre métodos de produção, produtos ou mercados.
A capacidade de absorver conhecimento é fundamental na fluidez da aprendizagem e no aumento do depósito organizacional. Por capacidade de absorção entende-se a habilidade que uma organização possui para reconhecer a importância e valor de novos conhecimentos, assimilar esses conhecimentos e aplicá-los com determinados fins.
No nosso entender existem basicamente três métodos de aprendizagem organizacional – passivo, activo e interactivo – que permitem adquirir novos conhecimentos. O primeiro ocorre quando existe uma abordagem reactiva na procura do conhecimento. Quando nos socorremos de revistas, jornais ou seminários para aumentar o nosso depósito de conhecimentos estamos, na maior parte dos casos, a aprender de forma passiva. Por exemplo, o leitor desprevenido deste artigo está, neste preciso momento, a aplicar um método passivo de aprendizagem.
No caso da aprendizagem activa existe uma atitude pro-activa. Se, por exemplo, o leitor entender consultar www.empreender.blogspot.com procurando aumentar o seu depósito de conhecimentos em gestão, então estaremos perante um método activo de aprendizagem.
Em termos organizacionais, a diferença entre os dois métodos é ainda mais evidente do que o anterior exemplo sugere. Enquanto que a atitude passiva implica, por exemplo, assinar algumas publicações já o método activo requer procura sistematizada.
Por exemplo, os gestores duma agência de viagens podem prosseguir uma estratégia baseada na leitura de relatórios, revistas ou estudos de mercado de forma pontual nos seus tempos livres ou, alternativamente, podem utilizar esses repositórios de informação como instrumentos de um sistema de informação visando, entre outros objectivos, analisar a concorrência ou tendências de consumo.
O terceiro método referido envolve interactividade através de relações. Ele distingue-se dos dois anteriores pelo simples (mas importante) facto de que o conhecimento que a organização procura não é facilmente observável, nem tão pouco está disponível numa única fonte. Ou seja, através da interactividade com diferentes fontes de conhecimento, a organização aprendiz desenvolve conhecimento. Este método exige capacidade de gerir relações, precisamente pelo facto de que a organização deve estar em interactividade com várias fontes de conhecimento.
Quando, por exemplo, um conjunto de empresas partilham um parque tecnológico, gera-se um ambiente de aprendizagem interactiva. O caso de um núcleo de empresas criadas à volta de uma universidade é disso um outro bom exemplo. O simples facto das empresas estarem localizadas próximas umas das outras num ambiente aberto à inovação favorece uma aprendizagem colectiva, largamente baseada na cooperação e partilha de experiências.
As relações são assim um mecanismo precioso para aprender e acumular conhecimento. Através de redes organizacionais que envolvam clientes, fornecedores, concorrentes e outros parceiros, a organização deve ser capaz de aprender da mesma forma que consegue transaccionar produtos e serviços.
Referência original: Eiriz, Vasco (2003), "Aprendizagem por relacionamento", Jornal de Notícias (5 de Agosto), p. 17 (colaboração com a Ordem dos Economistas).
A aprendizagem organizacional é dos temas de gestão mais quentes da actualidade. O despertar da atenção pela sua importância verifica-se a partir do momento que constatamos que o conhecimento constitui uma inegável fonte de vantagem. Porque será o conhecimento e a aprendizagem importante nas organizações contemporâneas? Como aumentar o depósito organizacional de conhecimento? Qual o papel das relações para aumentar esse depósito?
Se entendermos a organização como um vasto conjunto de recursos, também o conhecimento adquirido pela organização é um recurso. O conhecimento não é só um recurso em empresas de base tecnológica como as da indústria farmacêutica ou biotecnologia. Na verdade, o conhecimento há-de ser sempre um recurso, por mais tradicional ou menos tecnologicamente intensiva que seja a organização. Por exemplo, numa empresa têxtil com de mão de obra intensiva, há-de haver sempre necessidade de aprofundar conhecimentos sobre métodos de produção, produtos ou mercados.
A capacidade de absorver conhecimento é fundamental na fluidez da aprendizagem e no aumento do depósito organizacional. Por capacidade de absorção entende-se a habilidade que uma organização possui para reconhecer a importância e valor de novos conhecimentos, assimilar esses conhecimentos e aplicá-los com determinados fins.
No nosso entender existem basicamente três métodos de aprendizagem organizacional – passivo, activo e interactivo – que permitem adquirir novos conhecimentos. O primeiro ocorre quando existe uma abordagem reactiva na procura do conhecimento. Quando nos socorremos de revistas, jornais ou seminários para aumentar o nosso depósito de conhecimentos estamos, na maior parte dos casos, a aprender de forma passiva. Por exemplo, o leitor desprevenido deste artigo está, neste preciso momento, a aplicar um método passivo de aprendizagem.
No caso da aprendizagem activa existe uma atitude pro-activa. Se, por exemplo, o leitor entender consultar www.empreender.blogspot.com procurando aumentar o seu depósito de conhecimentos em gestão, então estaremos perante um método activo de aprendizagem.
Em termos organizacionais, a diferença entre os dois métodos é ainda mais evidente do que o anterior exemplo sugere. Enquanto que a atitude passiva implica, por exemplo, assinar algumas publicações já o método activo requer procura sistematizada.
Por exemplo, os gestores duma agência de viagens podem prosseguir uma estratégia baseada na leitura de relatórios, revistas ou estudos de mercado de forma pontual nos seus tempos livres ou, alternativamente, podem utilizar esses repositórios de informação como instrumentos de um sistema de informação visando, entre outros objectivos, analisar a concorrência ou tendências de consumo.
O terceiro método referido envolve interactividade através de relações. Ele distingue-se dos dois anteriores pelo simples (mas importante) facto de que o conhecimento que a organização procura não é facilmente observável, nem tão pouco está disponível numa única fonte. Ou seja, através da interactividade com diferentes fontes de conhecimento, a organização aprendiz desenvolve conhecimento. Este método exige capacidade de gerir relações, precisamente pelo facto de que a organização deve estar em interactividade com várias fontes de conhecimento.
Quando, por exemplo, um conjunto de empresas partilham um parque tecnológico, gera-se um ambiente de aprendizagem interactiva. O caso de um núcleo de empresas criadas à volta de uma universidade é disso um outro bom exemplo. O simples facto das empresas estarem localizadas próximas umas das outras num ambiente aberto à inovação favorece uma aprendizagem colectiva, largamente baseada na cooperação e partilha de experiências.
As relações são assim um mecanismo precioso para aprender e acumular conhecimento. Através de redes organizacionais que envolvam clientes, fornecedores, concorrentes e outros parceiros, a organização deve ser capaz de aprender da mesma forma que consegue transaccionar produtos e serviços.
Referência original: Eiriz, Vasco (2003), "Aprendizagem por relacionamento", Jornal de Notícias (5 de Agosto), p. 17 (colaboração com a Ordem dos Economistas).
DERROTA. Empreender está definitivamente a perder qualidades. Foi batido no mês de Julho. Veja como aqui.
NEGÓCIOS EM AGOSTO. Empreender teme estar a perder qualidades. Como é reconhecido, os verdadeiros empreendedores não se regem por horários; não sabem o que é isso das 9 às 5, nem o que é a semana de cinco dias. Pois bem, reparo que Empreender passou o fim de semana inteiro sem qualquer posta. Com exemplos destes... Empreender talvez tenha sido induzido neste comportamento pelo Sérgio da muito "kitch" Barber Shop. Não é que o barbeiro nos trocou as voltas! Habituados que estamos às suas férias na primeira quinzena do mês, adiámos o pente dois e, vai daí, o barbeiro entrou de férias no dia 18. O que fazer? Com exemplos destes, não fique o leitor surpreendido se, a partir de quarta-feira, notar menos postas. Os únicos compromissos assinalados a partir de então para o resto da semana é receber o homem das cortinas na quinta; no sábado a Sky passa o derby de Liverpool e no domingo os ex-vizinhos do Man City sacam do seu Arsenal para receber os londrinos. Pronto, está bem, vamos também tentar acompanhar a visita dos Wolves ao MANU do Ronaldo, já na quarta-feira, e se as TICs no destino estiverem activas, a loja vai continuar aberta.
ROBERTO LEAL. A Meios & Publicidade conta que os jovens dos 20 ao 24 anos e da classe A são os menos leais às operadoras móveis. Pois bem, Empreender torna público que, mesmo tendo deixado de ser jovem por aqueles padrões e não ser filiado na classe A (aqui preferem-se os grande turismo e os "roadster"), também não somos nada leais a telemóveis. De robertinhos está a mundo cheio.
PEQUENAS GRANDES EMPRESAS. Uma das questões clássicas da gestão é saber até que ponto são substancialmente diferentes os problemas que se colocam numa grande empresa e numa pequena empresa. A questão não preocupa muito Timothy S. Hatten em Small Business Management (Houghton Mifflin, Boston, 2nd edition, 2003) que considera um negócio como pequeno quando possui menos de 100 trabalhadores, possui um "impacto relativamente pequeno no seu sector de actividade" e é "detido, operado e financiado de forma independente". Em qualquer dos casos, neste livro ricamente colorido, ainda que sem exuberância, é possivel procurar algumas pistas para distinguir as pequenas empresas: maior proximidade dos clientes, maior flexibilidade, maior abertura à inovação, resposta mais rápida à diversidade dos mercados e sociedade.
MEDIA I. A propósito do rigor da informação da imprensa de negócios em Portugal teceu-se ontem aqui um comentário sobre uma notícia do Jornal de Negócios. Hoje é a vez do Semanário Económico e da SIC. Instado a comentar para o jornal das 13:00 horas da SIC uma notícia de hoje daquele semanário, o Ministério da Economia informa que existe falta de rigor no que é avançado pelo semanário. Vai daí, a própria SIC em vez de analisar e ponderar o interesse da notícia em si, conta o acontecimento gerado pela notícia. Do mesmo mal, também nós aqui podemos ser acusados mas, o certo, é que não possuímos qualquer licença de televisão nem nos pretendemos afirmar como um semanário de referência de economia e negócios.
MEDIA II. Foi assinado um protocolo através do qual todos nós passaremos a financiar 90 segundos de publicidade por hora de emissão da RTP1. Assim vão os negócios em Agosto.
MEDIA III. É sempre assim! Cada vez que compramos um semanário no quiosque (não, não foi o Semanário Económico), de imediato nos arrependemos de não termos ainda renovado a assinatura da The Economist. Fica por menos de metade do preço e quanto ao conteúdo, "no comments"!
MEDIA II. Foi assinado um protocolo através do qual todos nós passaremos a financiar 90 segundos de publicidade por hora de emissão da RTP1. Assim vão os negócios em Agosto.
MEDIA III. É sempre assim! Cada vez que compramos um semanário no quiosque (não, não foi o Semanário Económico), de imediato nos arrependemos de não termos ainda renovado a assinatura da The Economist. Fica por menos de metade do preço e quanto ao conteúdo, "no comments"!
OPERAÇÕES. Um conceito operacional do Informs: "Operations research (also known as management science) is a collection of techniques based on mathematics and other scientific approaches that finds solutions to your problems."
LOSERS. Five ways nice guys can turn into losers: 1. They avoid making tough decisions; 2. They are reluctant to pounce on opportunities; 3. They don't see people plotting against them; 4. They don't try hard enough; 5. Their sympathies can sometimes allow people to take advantage of them.
Fonte: Management Today, Fevereiro de 1999, pp. 50-51
Fonte: Management Today, Fevereiro de 1999, pp. 50-51
FUSÕES E COMPLICAÇÕES. Hoje mesmo, num quiosque de rua, vimos o Jornal de Negócios e, após breve olhadela, pareceu-nos que o título de grande destaque sobre a fusão de marcas no BCP não deveria ser rigorosa por aí além. Como aqui em Empreender somos muito rigorosos com os custos, aprontamo-nos a investigar a notícia através do sítio do jornal na internet. Pois bem, a notícia está lá mas termina com uma curiosa "nota de direcção", nos seguintes termos: "Os comentários ao «lead» da manchete de hoje do Jornal de Negócios sugerem alguma confusão de conceitos, originada pela síntese não totalmente esclarecedora do conteúdo da notícia publicada na página quatro. Por isso, a Direcção decidiu publicar o referido texto na íntegra no Negocios.pt".
Fomos de imediato procurar, na mesma página, os comentários possíveis e visíveis e aqui ficam os que se encontram junto da notícia:
"Então já experimentaram ver se o somatório de clientes dos bancos comprados se mantém? Ou mesmo partindo do princípio de poderia haver alguma sobreposição que estaria na base dos 95% do que era! Só este ano se sabe que o BCP diminuiu 8% nos depositos à ordem! Os outros bancos todos subiram. A dimensão do banco tem vindo a decrescer a olhos vistos. Então que goodwill é este?" (por Falido).
"Há muito que me sinto enganado pela administração desse banco. Todas as minhas poupanças de uma vida de trabalho as pus lá. Agora é só perder dinheiro. Ninguém tem respeito pelo dinheiro dos accionistas. É só esbanjar!Recebem brutos bónus apesar dos resultados serem de vergonha e agora não contentes com tudo o que já fizeram de mal vão deitar à rua todo este dinheiro em imagem em marcas,etc. Já para não falar em marcas centenárias como a do Atlântico. Isso sim que foi um grande banco!" (por farncisco santos).
"É demasiado evidente que esta política de esbanjamento só tem levado o banco para a bancarrota. Nós os accionistas é que vamos sofrendo com as acções a valerem menos de metade do que aquilo que pagamos por elas. Bem hajam por levantarem o problema.Porque será que todos se calam ao verem afundar este banco que foi o orgulho de tantos portugueses?" (por Accionista defraudado).
Lidos os comentários do Falido, farncisco santos e Accionista defraudado, o que pensar da imprensa económica que temos?
Fomos de imediato procurar, na mesma página, os comentários possíveis e visíveis e aqui ficam os que se encontram junto da notícia:
"Então já experimentaram ver se o somatório de clientes dos bancos comprados se mantém? Ou mesmo partindo do princípio de poderia haver alguma sobreposição que estaria na base dos 95% do que era! Só este ano se sabe que o BCP diminuiu 8% nos depositos à ordem! Os outros bancos todos subiram. A dimensão do banco tem vindo a decrescer a olhos vistos. Então que goodwill é este?" (por Falido).
"Há muito que me sinto enganado pela administração desse banco. Todas as minhas poupanças de uma vida de trabalho as pus lá. Agora é só perder dinheiro. Ninguém tem respeito pelo dinheiro dos accionistas. É só esbanjar!Recebem brutos bónus apesar dos resultados serem de vergonha e agora não contentes com tudo o que já fizeram de mal vão deitar à rua todo este dinheiro em imagem em marcas,etc. Já para não falar em marcas centenárias como a do Atlântico. Isso sim que foi um grande banco!" (por farncisco santos).
"É demasiado evidente que esta política de esbanjamento só tem levado o banco para a bancarrota. Nós os accionistas é que vamos sofrendo com as acções a valerem menos de metade do que aquilo que pagamos por elas. Bem hajam por levantarem o problema.Porque será que todos se calam ao verem afundar este banco que foi o orgulho de tantos portugueses?" (por Accionista defraudado).
Lidos os comentários do Falido, farncisco santos e Accionista defraudado, o que pensar da imprensa económica que temos?
CARTA MAGNA. Não sei se se recordam mas foi há já um mês que a Associação Industrial Portuguesa entregou com pompa e circunstância ao Primeiro-Ministro um documento intitulado "Carta Magna da Competitividade". Na altura andamos por aqui à procura dela, mas nada. Agora já cá se encontra. Empreender ainda não leu mas vai ler.
CONCORRÊNCIA E PREÇOS. Como vem sendo hábito, a Direcção Geral do Comércio e Concorrência concluiu que nos meses de Junho e Julho, para um cabaz de 38 produtos, a cadeia Plus foi o distribuidor com preços mais baixos entre 13 concorrentes. Haverá melhor argumento para autorizar os planos de expansão do grupo em Portugal que, como é público, têm sofrido barreiras várias?
ABASTECIMENTOS. Vai decorrer na Cranfield School of Management o EIASM Supply Chain Forum nos dias 17 e 18 de Novembro. Subordinado ao tema "Creating the Responsive Supply Chain", o evento será presidido por Martin Christopher, professor de marketing e logística (interessantge combinação), e Dan Jones, professor de logística e gestão das operações (combinação mais comum). Os interessados em apresentar algum artigo poderão faze-lo por email para Martin Chritopher até 5 de Setembro.
MUDANÇAS TRANSFORMACIONAIS. Pontualmente, caso queiram continuar a existir, muitas organizações têm necessidade de passar por profundas transformações. Esta necessidade parece ser mais frequente do que se pensa, mas nem sempre é devidamente equacionada. Como se afirmou já aqui num texto intitulado "Deslize", estamos, aliás, em crer que no Portugal de hoje esta é uma necessidade premente em muitas organizações, qualquer que seja a sua natureza. A título meramente exemplificativo poderíamos referir os hospitais mas, caso não sejam tomadas medidas rapidamente, a questão irá também colocar-se (se é que ainda não se colocou já) às universidades, câmaras municipais, empresas dos sectores mais tradicionais e por aí fora. A premência do tema levou-nos inclusive a enquadra-lo recentemente como tema obrigatório para a realização de um ensaio no Mestrado em Gestão de Empresas da Universidade do Minho. Pois bem, o BCG dá agora um contributo para melhor gerirmos estas mudanças. Para os menos avisados, o BCG não é a célebre vacina, ainda que esta metáfora seja bastante rica para o tema em questão. O Boston Consulting Group é, na verdade, uma das principais consultoras mundiais de estratégia que, como se disse, nos disponibiliza agora um interessante artigo, da autoria de Alan Jackson, Perry Keenan e Hal Sirkin, onde defende que existem quatro elementos que determinam o sucesso dum projecto de mudança transformacional. Os quatro elementos são a i) duração do projecto de mudança, ii) a integridade no desempenho da equipa de projecto, iii) o empenho da organização na mudança, em particular da gestão de topo e iv) o esforço organizacional requerido para implementar a mudança.
REMUNERAÇÕES PÚBLICAS. Porque carga de água é que o presidente da maior câmara municipal do país pode escrever crónicas em jornais (não, ele não tem blogue), ser comentador em televisões que o disputam e sabe-se lá mais o quê, e a um menos que simples funcionário público como um assistente ou professor universitário (entre muitos outros exemplos, é verdade) lhe é exigida exclusividade de funções e abdicar de outras funções remuneradas?
UM CONCEITO DE MARKETING EM SEIS PALAVRAS. Há dias, Empreender relembrou um conceito de marketing datado de 1978. Pois bem, o sítio MarketingProfs não está virado para complicações e propõe-nos um conceito de marketing em seis palavras: "Marketing means solving customers’ problems profitably". O argumento é explorado por Randall Chapman em breve artigo intitulado "A Marketing Definition in Six Words", colocado hoje mesmo no referido sítio.
A BATALHA DA INFORMAÇÃO. A instituição militar foi sempre uma fonte de estudo para a organização. Em artigo intitulado "How to Win the Information Battle — Lessons from a Modern War", da autoria de David Newkirk e Stuart Crainer, a strategy+business procura extrair ilações para os gestores sobre a forma como os militares gerem os fluxos de informação em tempo de guerra.
O LOCAL DO CRIME. Um contributo da economia para a compreensão do crime intitulado "The Spatial Aspects of Crime" da autoria de Yves Zenou. Trata-se de um documento de trabalho do Centre for Economic Policy Reasech que procura explicar "the spatial variations of crime, both between and within cities. Two types of mechanisms are put forward: social interactions that stipulate that an individual is more likely to commit crime if his peers commit than if they do not commit crime; and distance to jobs that indicates that remote residential location induces individuals to commit more crime. Both mechanisms are shown to have strong empirical support." Fica pois aqui a nossa chamada de atenção para os investigadores dos incendiários da floresta portuguesa.
COOPERAÇÃO INTERNACIONAL. Em Cooperative Strategies in International Business, Farok J. Contractor e Peter Lorange (Lexington Books, New York, 1988) partem da constatação que o paradigma convencional sobre a expansão de empresas multinacionais tem por base a existência de empresas subsidiárias totalmente controladas e detida a sua propriedade. Verificam ainda que as mudanças verificadas no ambiente internacional de negócios têm facilitado a afirmação de formas alternativas que passam basicamente pelo desenvolvimento de estratégias cooperativas. Nesta colectânea de artigos é efectuada uma avaliação dessas formas de cooperação em que as empresas partilham o controlo, tecnologias, gestão, recursos financeiros e mercados. Os autores procuram ainda explicações para o sucesso e insucesso destas formas e identificam tendências futuras. Imprescindível para compreender o tema.
DESCONTOS NA PUBLICIDADE. A notícia da Meios & Publicidade já tem alguns dias, mas mesmo assim, quando comprar publicidade vale a pena marralhar o preço. Senão veja o essencial: "A MediaMonitor, empresa da Marktest, fez as contas e concluiu que os descontos entre os valores de investimento real em publicidade e os preços de tabela chegam a ultrapassar os 80%".
SOLUÇÕES INTEGRADAS. A Mckinsey Quartely vem relembrar, em artigo intitulado "Solving the solutions problem", que não é suficiente empacotar vários produtos como se o pacote representasse uma solução para o cliente. Na verdade, a criação de verdadeiras soluções para os problemas dos clientes requer que a oferta de vários produtos em conjunto seja feita de forma verdadeiramente integrada e, mais importante ainda, que crie valor de tal forma que o valor criado pela soma das partes seja inferior à oferta integrada. Os autores - Juliet E. Johansson, Chandru Krishnamurthy, e Henry E. Schlissberg - lembram ainda, e bem, que estas ofertas integradas não devem ser facilmente passíveis de desintegração, tanto por parte dos clientes como dos concorrentes. E assim se criam vantagens competitivas.
IDEIAS E NEGÓCIOS. Os autores de What's the Big Idea?: Creating and Capitalizing on the Best Management Thinking, Thomas H. Davenport, Laurence Prusak e H. James Wilson afirmam que o seu livro, saído recentemente na Harvard Business School Press (Maio, 2003), "is for people who believe, or at least are willing to be persuaded, that new ideas are vitally important to businesses. It's for managers and other professionals who care not only about the bottom line of financial outcomes, but also about how the organization achieves its results." Sendo assim, aqui ficam as 13 páginas do primeiro capítulo para amostra.
ESPECIAIS JBR. O volume 56 do Journal of Business Research relativo a 2003 possui até ao momento cinco números especiais dedicados a temas que chamam a atenção de todos os empreendedores. Os temas cobertos são os seguintes: aspectos comportamentais do preço (Maio de 2003), retalho (Julho), redes e relações interorganizacionais (Setembro), investimento directo estrangeiro (Outubro) e estratégia de marketing electrónico (Novembro).
CONFERÊNCIAS DE ECONOMIA. Três chamadas de atenção acabadinhas de chegar: 2003 International Business & Economics Research (Las Vegas, EUA, 06.10.2003-10-10.2003); FWO Conference on Competition in Banking Markets (Leuven, Bélgica, 13.12.2003); Third International Business and Economics Conference (San Francisco, USA, 08.01.2004-11.01.2004).
JAMES DEAN, OUTRA VEZ. A série de entrevistas James DEAN, retomará quarta-feira. Depois das entrevistas publicadas por Empreender a Joaquim Borges Gouveia (Universidade de Aveiro), J. Cadima Ribeiro (Universidade do Minho) e António Martins (Universidade de Coimbra), segue-se, depois de amanhã, a entrevista de António Serrano (Universidade de Évora).
WINNERS. Five ways nice guys can be winners: 1. They find it easier to build alliances with others; 2. They have good reputations, which attracts customers and wins promotions; 3. They can create teams and command loyalty; 4. They get early warning of difficulties ahead because they have lots of friends and allies; 5. They are more relaxed, because they don't worry so much about winning or losing, and that helps them perform better.
Fonte: Management Today, Fevereiro de 1999, pp. 50-51
Fonte: Management Today, Fevereiro de 1999, pp. 50-51
UM MANUAL DE ESTRATÉGIA COMPETENTE. Não, não é virtual. The New Strategic Management de Ron Sanchez e Aimé Heene possui data de 2004 (Wiley, New York) mas já se encontra nas nossas mãos. No primeiro contacto nota-se que a dimensão do volume é claramente inferior ao que é normal na maioria dos manuais escolares de gestão estratégica, como é o caso. Não é por isso, contudo, que esta obra não deixa de realçar aspectos actuais e avançados no domínio da estratégia que raramente são objecto de análise noutros livros similares. Entre esses aspectos destacamos, desde logo, as questões relacionadas com a gestão de competências, matéria que tem recolhido a atenção em termos de investigação e várias publicações por parte dos autores e que no manual é destacada principalmente nos capítulos 4 e 5. Num primeiro contacto chama-nos também a atenção o capítulo 10 em que as questões cognitivas, incluindo os processos de tomada de decisões estratégicas, são estudadas. Numa fórmula que não é comum, o livro integra simultaneamente 10 "mini-casos" e quatro "casos". Se as nossas contas não estão erradas, só três destes quatorze casos são sobre empresas europeias, algo que não deixa de se notar atendendo, em primeiro lugar, ao nosso maior interesse na realidade europeia, mas também à actual filiação de Sanchez ao IMD, Suiça, e de Heene à Universidade de Ghent, Bélgica.
A REDESCOBERTA DA BICHA. Detesto filas. Detesto filas no supermercado, as mais comuns. Detesto filas no banco, nos correios, na "eléctrica", na "gaseificada", na PT, até na Loja do Cidadão. Um dos maiores problemas de todas estas organizações é, na verdade, o número elevadissímo de interacções registadas com clientes ou potenciais clientes. Para minimizar e gerir essas interacções, as tecnologias de informação e comunicação vieram dar uma grande ajuda. Ora são senhas ordeiras, filas estruturadas, atendimento telefónico, internet, máquinas automáticas, vias verdes, e, sabe-se lá, qualquer dia, blogues. Mas o que fazer quando as máquinas estão fora de serviço, a transmissão de dados pela internet é insuportavelmente lenta, na linha telefónica, quando há linha só a cassete nos atende e ninguém responde a emails? Como antigamente, talvez a melhor solução seja reservar meia tarde para tratar de um papelito.
FANTASCOIMBRA. Imagine o prezado leitor que um professor decide em pleno Outubro interromper aulas com o argumento de que também precisa de descansar e recomenda aos alunos voltarem em Agosto para recuperar o tempo perdido. Pois bem, é basicamente isso que está a aconter com Coimbra 2003 – Capital Nacional da Cultura. Contam os jornais que a programação da iniciativa tem surpreendido negativamente os visitantes da cidade neste mês de Agosto pela escassez de eventos. Instado a comentar, ao estilo do professor imaginário, o presidente de Coimbra 2003 afirma: "também precisamos de descansar". E acrescenta que "o turismo não é uma preocupação" da programação. Aqui no Empreender ficamos a reflectir no modelo de programação de Coimbra 2003 e concluímos que o turismo não é de facto uma preocupação maior da programação, mas sim dos programadores! Afinal de contas, precisam de descansar!! Tínhamos já o FantasPorto. Sem desprimor para o original, parece que temos agora uma versão coimbrã, o FantasCoimbra. Este, em vez de exibir películas do fantástico, fantasia a programação com um buraco negro que envergonharia César Monteiro. Pela amostra é de creer que, uma vez mais, como lamentavelmente é costume nas programações de muita da nossa intelligentsia, o público está longe de ser um dos centros de atenção do programa. Este, em vez de criar públicos provavelmente afasta-os, levando-nos a questionar como é possível desperdiçar a oportunidade que um mês como o de Agosto ofecere para captar públicos mais diversificados para eventos culturais. Com exemplos como este não podemos continuar a lamentarmo-nos dos baixos níveis de consumo de bens culturais.
UM CONCEITO DE MARKETING. Conceptualizar o marketing é das matérias introdutórias de qualquer curso sobre o assunto e, simultaneamente, das mais delicadas. Ainda que muito discutível e discutido, aqui fica um clássico do conceito avançado por Arndt em 1978, com o qual aqui não se escondem simpatias: "Marketing is the social process consisting of the conception, planning, and implementation of the total set of activities undertaken as exchanges by individuals or organized groups of individuals being actors in the system, in order to bring about the satisfaction of consumer needs for economic goods and services, and the social and environmental effects of those activities" [Arndt, Johan (1978), "How Broad Should the Marketing Concept Be?", Journal of Marketing, Vol. 42, No. 1 (January), pp. 101-103].
O GUARDA-SOL E O GUARDA-CHUVA. A distribuição é uma função de gestão a que o marketing e a gestão das operações têm conferido algum relevo. No marketing, a distribuição é, por exemplo, um dos pilares dos 4 Ps e, nas operações, a distribuição levanta questões interessantíssimas de investigação operacional. Sabe-se ainda o quanto o sucesso de muitos produtos e organizações depende dos seus canais de distribuição, e o quão delicado é planear e gerir quotidianamente um canal. Vem tudo isto a propósito da experiência que por aqui se tem passado desde há várias semanas, sobre a qual importa agora "blogar". Na verdade, desde meados de Julho que muitos pontos de venda deixaram, pura e simplesmente, de ter produtos da época de Verão para venda. Isto decorre de haver uma cada vez maior antecipação das promoções que, rapidamente, esgotam as existências de muitos distribuidores. Exemplifique-se. Se, por exemplo, hoje mesmo, percorrer os dois maiores hipermercados de Braga, um reputado distribuidor especialista em "bricolage, decoração e jardim" e um "hard-discount" não alimentar, o leitor não conseguirá comprar um simples guarda-sol de praia (será por Braga não ter mar?), não propriamente porque tenha havido uma procura desmesurada com ruptura de existências mas sim porque hoje em dia os distribuidores parece preferirem vender 100 unidades de um produto sem risco do que 200 com risco. O argumento até se compreenderia se este exemplo fosse único ou excepcional ou se o Verão estivesse a terminar. Mas não, tanto quanto se saiba, o Verão só termina daqui a mais de um mês e haverá certamente muito boa gentinha que também faz compras em Agosto, não necessariamente de saldos. Esta quase inversão dos ciclos de negócio é, por vezes, tão paradoxal que muitas das montras exibem já malhas grossas quando as temperaturas ultrapassam ainda os 40.º. A continuar assim teremos que começar a comprar os guardas-chuvas em Agosto e os guarda-sóis em Janeiro! Pois fiquem os distribuidores sabendo que nós, por cá, vamos ainda fazer muita praia em Agosto e Setembro ... sem guarda-chuva!
O CONSUMIDOR NO CENTRO DA POLÍTICA. Acaba de ser publicado no Reino Unido o primeiro plano anual do Office of Fair Trading (OFT) para o período 2003-2004. O OFT é uma agência pública cuja principal preocupação é assegurar o “bom funcionamento dos mercados para os consumidores”. Dito assim soa algo abstracto mas talvez se compreenda melhor se especificarmos que essa meta requer, por exemplo, que se assegure a concorrência entre empresas, informação aos consumidores sobre aquilo que adquirem afim de não se sentirem desfraudados nas suas decisões de compra, ou garantir a capacidade de escolha aos consumidores. Entre as muitas preocupações actuais do OFT contam-se as seguintes: necessidade de assegurar melhor informação aos consumidores sobre os tratamentos e preços dos serviços de medicina dentária; clarificar aspectos de conduta negocial na relação entre supermercados e os seus fornecedores (estes aspectos não envolvendo directamente o consumidor acabam por ter uma forte repercussão nele); alertar os consumidores para as práticas “sem escrúpulos” de clubes de férias, um novo produto que se tem desenvolvido em anos mais recentes; analisar a forma e processos de concessão de novas licenças de táxis afim de verificar até que ponto elas limitam a entrada de novos concorrentes. Além destes, muitos outros exemplos que afectam o quotidiano dos consumidores poderiam ser enunciados, mas o que interessa aqui destacar é que a protecção do consumidor é uma boa razão para desenvolver políticas públicas. Quando, como no caso do OFT, essa protecção aparece inapelavelmente associada a objectivos mais vastos como o aumento da produtividade ou a competitividade de um país, é perceptível uma visão de fundo que enquadra muitas decisões. No fundo, existe uma Política.
ONDA DE SOLIDARIEDADE. Neste preciso momento está em curso uma onda de solidariedade por causa dos incêndios (sim, a metáfora é particularmente adequada à época e à causa). Empreender teve o cuidado de notar que o mais curioso da onda é o alinhamento entre canais de televisão e bancos, cada um deles na procura da maior vaga. A RTP1 está em parceria com o BCP e a SIC aliou-se ao BPI. Não se conhecem por enquanto os restantes alinhamentos mas Empreender aposta no Espírito Santo para a TVI (por similitude com os seus capitais fundadores) e nas caixas agrícolas para a RTP2 (tentativa experimental de activar o prometido canal sociedade). Os do cabo não deverão perder muito tempo com isto, mas se for o caso, aqui aposta-se no Banco Privado Português.
CULTURA I. Gestores atentos dão importância à cultura da sua organização e daquilo que a rodeia. A cultura organizacional é das variáveis de gestão menos visíveis mas, nem por isso, menos importante. Saber ler a cultura requer a compreensão do ambiente em que a organização opera, suas histórias, símbolos, estruturas, relações de poder, rituais, cerimónias, rotinas, artefactos, costumes. A literatura pode, neste exercício, ser uma fonte preciosa. Já se sabia que Agustina era, nesta matéria, uma referência para melhor se compreender o Douro, o Porto e as suas gentes. Aqui fica um extracto ilustrativo. Saibam os gestores compreender e descodificar os traços da cultura.
"O património, no Porto, é uma religião. Cultiva-se a fortuna como se fosse uma virtude, sendo a temperança a mais assistida. Houve tempo em que umas calças de flanela passavam de irmão a irmão e o smoking correspondia no rapaz ao vestido comprido na jovem de quinze anos. Saber fazer o laço do smoking era uma prova de virilidade. Pagar as quotas dos clubes era tão importante como ser mesário de uam ordem. As coisas mudaram mas há ainda, em círculos fechados, esse sentimento lírico da excepção que nada rende, a não ser a irmandade num mesmo destino cívico, um pouco aproximado ao sentimento feudal de inter-pares." (Agustina Bessa-Luís, O Princípio da Incerteza: Jóia de Família, Guimarães Editores, Lisboa, 2001, p. 68).
CULTURA II. A Francisca, a Linda e o Manuel Sá passaram lá por casa e, vejam só, as leituras que o Manuel trouxe consigo, dando-nos um ano para tamanho empreendimento: O Labirinto da Saudade: Psicanálise Mítica do Destino Português (Círculo de Leitores, 1988) e A Nau de Ícaro seguido de Imagem e Miragem da Lusofonia (Gradiva, Lisboa, 1999), ambos de Eduardo Lourenço; Vinte e Sete Ensaios (Círculo de Leitores, 1989) de Jorge de Sena; Eduardo Lourenço: O Regresso do Corifeu (Editorial Notícias, Lisboa, 1997) de Maria Manuela Cruzeiro; e O Ensaísmo Trágico de Eduardo Lourenço (Relógio D'Água, Lisboa, 1996) de José Gil e Fernando Catroga. Ao acaso começo por Ícaro mas ainda subsiste a dúvida se Lourenço deve ser consumido devagar e detalhadamente ou as leituras diagonais dos sublinhados do Manuel são suficientes.
"O património, no Porto, é uma religião. Cultiva-se a fortuna como se fosse uma virtude, sendo a temperança a mais assistida. Houve tempo em que umas calças de flanela passavam de irmão a irmão e o smoking correspondia no rapaz ao vestido comprido na jovem de quinze anos. Saber fazer o laço do smoking era uma prova de virilidade. Pagar as quotas dos clubes era tão importante como ser mesário de uam ordem. As coisas mudaram mas há ainda, em círculos fechados, esse sentimento lírico da excepção que nada rende, a não ser a irmandade num mesmo destino cívico, um pouco aproximado ao sentimento feudal de inter-pares." (Agustina Bessa-Luís, O Princípio da Incerteza: Jóia de Família, Guimarães Editores, Lisboa, 2001, p. 68).
CULTURA II. A Francisca, a Linda e o Manuel Sá passaram lá por casa e, vejam só, as leituras que o Manuel trouxe consigo, dando-nos um ano para tamanho empreendimento: O Labirinto da Saudade: Psicanálise Mítica do Destino Português (Círculo de Leitores, 1988) e A Nau de Ícaro seguido de Imagem e Miragem da Lusofonia (Gradiva, Lisboa, 1999), ambos de Eduardo Lourenço; Vinte e Sete Ensaios (Círculo de Leitores, 1989) de Jorge de Sena; Eduardo Lourenço: O Regresso do Corifeu (Editorial Notícias, Lisboa, 1997) de Maria Manuela Cruzeiro; e O Ensaísmo Trágico de Eduardo Lourenço (Relógio D'Água, Lisboa, 1996) de José Gil e Fernando Catroga. Ao acaso começo por Ícaro mas ainda subsiste a dúvida se Lourenço deve ser consumido devagar e detalhadamente ou as leituras diagonais dos sublinhados do Manuel são suficientes.
INCENDIÁRIOS. Ainda os incêndios não acabaram e já há rescaldos quanto baste. Uns incriminam os incendiários, outros a falta de limpeza das florestas. Há ainda quem atribua a causa dos incêndios às temperaturas elevadas da época e quem considere a falta de cuidado dos utentes da floresta. Há até governantes que indiciam as granadas dos ex-combatentes no Ultramar como responsáveis, enquanto outros se lamentam dos foguetes e fogo de artifício das romarias e festas populares que inundam o país. Ouvidos por vários deputados da nação na presença do Ministro da Administração Interna, os técnicos duma Direcção dita Nacional de Protecção Civil (sim, parece que existe), uma fonte que deveria ser credível, asseguram que "a queda de raios foi a causa principal dos incêndios"! Aqui, no Empreender gostaríamos de acreditar nestes diagnósticos mas estamos em crer que o que se passa com os incêndios é em tudo idêntico ao que passa com a sinistralidade rodoviária. Ou seja, toda a gente tem direito à sua opiniãozita (incluindo Empreender) como se se tratasse duma conversa de café, mas não se conhecem (ou então não se divulgam) estudos validados cientificamente que, de uma vez por todas, coloquem luz sobre as causas efectivas do problema. Só assim se poderá combater seriamente o problema.
MARCAS NA BANCA. Há já muito que o Banco Comercial Português (BCP) deixou as suas marcas no negócio financeiro. Vai agora eliminar algumas. A notícia tem já uma semana mas os seus efeitos demorarão ainda algum tempo a fazer-se sentir. De facto, confirma-se que várias marcas de retalho do BCP (Atlântico, SottoMayor, Nova Rede) desaparecerão e serão substituídas por uma única identidade corporativa. Os contornos da "nova" marca são desconhecidos, embora não seja difícil descortinar alguns traços do que aí vem. A verdade é que, quaisquer que sejam esses traços, chega ao fim uma fase na identidade corporativa das ruas mais cosmopolitas e movimentadas do Portugal contemporâneo pós-adesão à União Europeia. Como será substituído o verde, amarelo e vermelho da Nova Rede? E o verde água do Atlântico ou o azul do SottoMayor? Que côres, designações, símbolos, valores, assinaturas passarão a preencher o imaginário da banca portuguesa? Quais os riscos e benefícios da opção agora tomada? Para saber mais sobre gestão de marcas, aqui ficam duas referências incontornáveis: Marcas: Capital da Empresa de Jean-Nöel Kapferer (CETOP, Mem Martins, 1994) e Managing Brand Equity: Capitalizing on the value of a brand name de David A. Aaker (The Free Press, New York, 1991).
DEMONSTRAÇÃO MATEMÁTICA. Os resultados da avaliação às unidades de investigação e desenvolvimento promovida pela Fundação para a Ciência e Tecnologia, agora conhecidos, mostram que das 20 unidades na área da matemática, sete obtiveram a classificação máxima ("excelente") e as restantes obtiveram "muito bom" ou "bom". Nenhuma unidade foi classificada como "suficiente" ou "pobre". Sendo assim, como se explicam os resultados miseráveis dos alunos na matemática, qualquer que seja o nível de ensino? É certo que não tem que haver uma correlação entre a qualidade do ensino/aprendizagem e a investigação na mesma área científica. Mas também é verdade que algo não bate certo e precisa de ser explicado ... talvez matematicamente.
ESPAÇO. No espaço de poucos dias, este é já o segundo Espaço Internet que visito para "postar" e, apesar de achar estes espaços fundamentais para o desenvolvimento duma sociedade da informação, começo a ter algumas dúvidas sobre a forma como são geridos. Para os menos informados, existem várias dezenas de espaços destes por todo o país, tendo sido financiados pelo Governo. No fundo, são duma utilidade extrema. Acontece que, pela minha parca experiência, mais de metade dos PCs estão sempre ocupados pela miudagem entretida com jogos. Nada tenho contra estes jogos, antes pelo contrário, mas será para isso que o Estado apoia estas iniciativas?
ALGUIDARES. Há já muito que por aqui se suspeita que o país exibe sintomas de calamidade. Como consequência da vaga de incêndios que assola o país, esses sintomas acentuaram-se nos últimos dias e, vai daí, a calamidade deixa de ser privada para se tornar pública por decreto. Além dos incêndios há muitos episódios do nosso quotidiano que ilustram a nossa proverbial desorganização colectiva. Em todos estes dias, a imagem mais trágico-cómica (ou, se preferir, calamitosa) que resguardo é, contudo, a dumas velhinhas com alguidares de água à cabeça para apagar um incêndio! Haverá melhor retrato do que este para ilustrar a "descoordenação" que, sistematicamente, as notícias do rescaldo veiculam?
UM JORNAL. O Jornal de Notícias de hoje salienta, em título de primeira página, a "descoordenação" na luta contra os fogos. Publica também na secção de economia um artigo da autoria deste escriba intitulado "Aprendizagem por relacionamento" onde se reflecte sobre a importância das relações na aprendizagem organizacional. A experiência adquirida hoje para comprar o JN acompanhado do quinto volume da BD do Hulk veio também, uma vez mais, mostrar o frágeis que são os circuitos de distribuição de jornais neste país. Mesmo tratando-se do líder de mercado, só ao quinto quiosque (o mesmo número de volumes da BD, que estranha premonição!) e numa outra cidade é que se consegue adquirir o jornal. Estando longe de ser o único factor explicativo do baixo nível de leitura de diários e das baixas tiragens, as insuficiências dos circutios instalados é, certamente, uma das causas.
ALIANÇAS DA CHINA. A Mckinsey estudou 31 empresas de cinco sectores de actividade económica para compreender como estas empresas desenvolvem as 400 alianças em que estão envovidas com parceiros na China, procurando identificar os factores que contribuem para os melhores desempenhos. Os resultados publicados agora na Mackinsey Quarterly indicam, entre outros, os seguintes factores de sucesso: i) escolher criteriosamente parceiros que acrescentem valor ao negócio; ii) acompanhar cuidadosamente o lado financeiro e operacional das alianças; iii) se necessário, reestruturá-las rapidamente.
MERCADO ÚNICO. Hoje os mais cépticos sobre o mercado único podiam ter tirado algumas das suas dúvidas. Algures na costa galega, após descortinar a minha matrícula, uma voz docemente portista: "Oh pá, encosta atrás do azul!". Ora se dúvidas houvesse, aqui está a movimentação do factor trabalho entre fronteiras no seu melhor a mostrar a força empreendedora da natureza humana. Com moedinhas de igual valor e regime fiscal sobre estes rendimentos exactamente o mesmo, é só procurar as paragens mais atractivas. Construa-se de imediato o TGV entre Porto e Vigo para trabalhadores como este!
FÉRIAS NA BIBLIOTECA. Muitos roteiros turísticos arrastam-nos por museus, igrejas, restaurantes, praias, hoteis, paisagens. Seria interessante desenhar um roteiro de férias em bibliotecas? Se sim, a de Monção, inaugurada em Março passado, ficaria automaticamente incluída no guia michelin, com estrelas. Visite-se e consuma-se, mas não ao domingo que se encontra encerrada. Porque haverão as bibliotecas de encerrar ao domingo?
BIBLIOTECA COM LINHAS. O edifício da Biblioteca Municipal de Monção é, em si, a reencarnação de um livro, de um livro aberto sobre uma superficie com espaços verdes. Como ele, possui linhas incontornáveis, página a página. Alia a simplicidade inconfundível duma escola primária do Estado Novo ao desafogo e modernidade conferidos pela Europa. É um espaço de fruição que confere dignidade ao livro e ao leitor.
MERCHANDISING NO FEIRA NOVA. Entre outras pérolas, a secção de romances do Feira Nova de Braga expõe um dicionário de futebol, livros de/sobre Simão Sabrosa, Mourinho e Maradona e um número infindável de manuais sobre sexo: sexo da A a Z, sexo e saúde, sexo e prazer, sexo tântrico, etc.. Empreender sempre teve dificuldade em compreender a lógica bibliotecária em Braga, mas, agora, também o Feira Nova nos dá o seu singelo contributo. No meio da feira nova, conseguiu-se, apesar de tudo, adquirir uns livritos com colagens para o mais novo lá de casa e queijo. Talvez para esquecer!
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